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作者 | asworld
来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)
在疫情影响下,多数维修企业遭遇业绩下滑,不过,连顺却是个例外。
众所知周,连顺成立于2003年,集变速箱专业维修、技术研发、培训服务、连锁运营于一体,是目前全国最大的汽车自动变速箱维修企业之一。
专注于变速箱专修的连顺,业务相对聚焦,从逻辑上来说,黑天鹅带来的冲击可能更大。然而,连顺通过两个抓手,反而让疫情成为推动企业进化升级的一次契机。
连顺到底是怎么做的?
日前,《汽车服务世界》与连顺创始人易法坤进行了一次深度对话,以下是《对话掌门人》栏目,《汽车服务世界》与易法坤的对话:
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一、逆势增长的两大秘诀
《汽车服务世界》:疫情影响下,为何您的门店业绩还能有明显增长?
易法坤:我们的业绩增长,主要来自两方面,首先是新客户的增长,其次是项目的多元化。
我们今年的客户增长主要来自三方面,第一是新媒体引流。我们有个三人团队,一个负责抖音的运营,一个负责出镜,一个负责视频剪辑、文案编辑。
抖音上我们重点运营易师傅账号,现在,我们有38万抖音粉丝,我的门店平均每天有一个客户是抖音引流来的,每个月约有 20万直接引流,我们抖音客户的增长也比较可观。
我们的百度推广也做得不错。负责百度推广的员工我们是外聘的,一个人每月工资2500元,我们每天大概开支300元在百度推广上。百度推广平均一天也能引流来一个客户,一个月引流20万。我们的美团、高德地图也都有专门负责人。新媒体流量与员工工资挂钩,所以员工积极性都很高。
第二,国内许多大连锁、大平台都与我们有合作,他们也有很多引流手段,也能为我们引流来客户。
第三,今年我们在保险方面也做了很多前置的付出。无论做新媒体,还是与保险公司合作,我们第一时间想到的都是客户需求,是利他,绝不会第一时间想回报。
无论我们做新媒体还是做地推、拜访修理厂,都不是希望客户给我业务,是怕客户需要我时找不到我。所以我跑业务时很自信,我是为客户送技术和解决方案的。
我们与保险公司合作也是如此,并不是保险公司给了我业绩,我们是专业的,别人修不好我们可以为保险公司兜底。
我们全国有76 家分公司,能为客户提供更好的服务体验。配件是批量采购的,成本低。我有别人没有的技术,各种技术问题我都遇到过,所以我能以最佳方案为客户降低理赔成本。
我们和客户沟通时,会展现专业度和性价比,由客户自己做选择;与保险公司合作时,遇到极端天气,比如暴雨,我们会主动派出队伍带上专业工具,现场为客户免费查看检审,客户看到我们的价值,就有变现机会。
《汽车服务世界》:项目多元化如何施行?
易法坤:业绩增长的另一个抓手是项目增长。
我们以前研究的是自动变速箱系统解决方案,做养护、配件、维修业务,现在我们的项目升级为汽车核心技术的解决方案,又成立了发动机事业部、方向机事业部、新能源公司。
我们发动机业务增加30万,方向机业务增加30万,新能源业务增加40万,业绩轻松翻一倍。
对修理厂、养护门店而言,清积碳免拆、改装、养护、换油都是常态业务,要实现项目增长,很多时候,我们无需推动项目,只需把专业的东西陈列在那,诱导可视化消费。
前台展厅第一层是变速箱博物馆,我把所有变速箱都陈列在那,新老款都有。客户进店好像进入了自动变速箱博物馆,有的客户甚至会带着孩子来,向孩子普及自动变速箱知识。
我爱变速箱,我把我的业余生活都交给了变速箱,我做不好就没有人能做好,所以我们首先要爱自己的事业,然后才会研究它。
二、打造有战斗力的团队
《汽车服务世界》:您如何打造团队?
易法坤:我是军人出身,所以采取半军事化管理。我对团队战斗力的理解是兵熊熊一个,将熊熊一窝,很多老板认为业绩不行是因为团队不行,但我们不妨思考一下为什么团队不行,员工是我们招来的,团队是我们带的,埋怨任何人都没用。
打造有战斗力的团队分五个方面:第一,梯队建设;第二,核心人才的复制;第三,组织的完善;第四,文化的深度;第五,股权分配。
有些后市场门店常抱怨招人难,但我们可以看到,华为、阿里等最优秀的企业从不缺人,反而在挑选人,所以招人难是因为门店发展不好,格局不高,老板能力有限。
想招到人,企业要有愿景、有规划、有制度、有排位,因此打造有战斗力的团队首先要做好梯队建设,从学员到中工到大工到组长到主管,梯队建设一个不能少。人员储备是最好的管理,没有人员储备所有制度必然都会失效,所以,主管必须配个助理,组长必须配个副组长,一旦组长不能胜任工作,还有副组长。如果没有预备队员,员工就敢挑战制度,老板就是在给自己挖坑。
管理者的目标是团队里没有你也行,打工人一定要争取团队里没有你不行。店长要研究战略战术,制定引领方针,而不是埋头苦干,有的管理者天天被琐事困在店里走不出来,无法看世界,他只能越做越累,业务格局越做越小。
第二,核心人才复制。连顺的核心人才复制分六步,首先要招对人,应聘连顺的员工要先过行政这关,最后经过我考核,才可以入职。我们的行政面试,要求适龄应聘者必须满足三个条件,技校毕业、有驾驶证、必须有一年以上工作经验。
第二步是培养教育,培养人要有一套培养机制。
第三步是忍耐,员工有能力后就开始有个性,特别是00后,有时我们要包容他的坏脾气,正因为他的坏脾气让我们格局更大,能力更强,所以要感谢这些员工。
但你不能一味包容,第四步要想办法管控。
第五步是逼。管理者有时候一松懈,员工就没有激情,所以我们要逼他们变得更优秀。
核心人才复制的第六步是嫁。成为合伙人的方式之一就是嫁出去。我在总部培养出了优秀员工,再在其他地方为他开分厂,搭建平台,投入资金并配置团队,他没有理由经营不好,因为这不仅是他自己的事业,还是他家族的事业,他不可能允许自己失败。
第三,组织的完善。所有门店都要有组织,还要有分工。
第四,文化的深入。不管你的企业多大,都要有企业文化,文化的深入必须达到同频共振,你的一个眼神、一举一动员工都明白。
第五,股权的合理分配,这是为了适应当下经济特点,人人都想做老板,你必须为员工做职业规划,给有想法的人机会,给有能力的人平台,给能干事的人实惠,员工才愿意认真工作。
《汽车服务世界》:连顺的股权架构和分钱机制分别是怎样的?
易法坤:我们的股权机制跟别的企业有些不同,很多人愿意跟我们合作看中的就是连顺的原始股东是张总、唐总和我。
2003年,我们决定一起做变速箱技术,按当时的分工,我负责技术,张总负责销售,唐总负责生产,合作了19年,可谓是行业合作典范。
跨行业也有很多人研究我们为什么合作得这么好,合作得这么持久,而且我们能把合作模式持续向分厂复制。
我们每个门店都要一个销售,一个技术,销售对接业务,技术负责生产维修,再加上总部就是最稳定的股权结构,股权各占30%,还有10%给班组长,也可能总部多一点,销售多一点,技术多一点,总之,没有完全固定下来。
不是投资就可以多占股,销售有业务开发能力,技师有技术,总部有品牌和资源,所以你必须具备基本能力,才有资格做股东。很多公司来找我们投资,我们拒绝了,这不是个缺钱的时代,缺的是有能力的人,有了有能力的人,才能开更多店,服务更多客户。
这个行业是技术服务行业,我们的股权必须根据行业特点和中国的市场经济来制定,这样才是最合理、最长久的。
我们总部有三个股东,一个负责业务,一个负责经营,一个负责技术,分厂也是如此。分厂股东意见不一致时,总部进行裁决,正因为我们的股权分配合理,现在76家分公司没有一个叛变的。
我一直强调所有东西都要和大家分享,今天我收到株洲分厂寄的三箱黄桃,总部100多人,一人一个。我们的股权也是如此,总部会为组长配股份,骨干叫做技术骨干股,而且占的是分厂的股份,这样他才会关注分厂的业绩,分厂缺人,他会马上去帮忙。
有些连锁是连而不锁,我们是直营连锁,大家交叉持股,互相关心业绩,互相帮助,互相分享,这才叫连锁。
有的人开公司非要自己完全控股,把自己的目标、自己的事业变成大家的事业,是干不好的,我们要真正把自己的事业变成大家的事业。
我们的帮助力,就是管控力,你没有帮助力就没有管控力,我也始终在打造我的帮助力。
员工在连顺工作,能够成为店总,两年有车,三年有房,看到了希望,员工才愿意和我一起奋斗。帮助员工落实在行动中就是股权的分配,我的骨干有股份,组长有股份,所以骨干别人挖不走,组长也挖不走。
三、按数据说话,让企业持续创新
《汽车服务世界》:您如何做好对各地分厂的远程管理?
易法坤:汽车后市场难以标准化,我接触的很多连锁企业在本城本市管理得很好,一出省或一出市管控力就弱,因为在本市,总部可以巡店,一旦出市,巡店会比较麻烦。
如何对全国各地的门店都有管控力,我总结了四个关键点:第一,团队;第二,组织;第三,文化;第四,系统。
团队必须有分工,有考核,我们要搭建一个像家庭一样的团队,家庭之所以稳定是因为分工明确、性格互补,所以大家在一个团队里,要分工明确,还要岗位互换,岗位互换员工才能体会到彼此的难处和每个岗位的优点。
我们的销售和技师经常互换岗位,车间忙不过来时,销售会去车间帮忙,假如销售向顾客承诺一天交车,但有时一个轮胎坏了很长时间才能拆下来,销售如果不体验,就会对技师产生埋怨,体验后,销售向客户解释时会更有底气。
我们也会定期安排技师做地推,跑业务,并给车间技术主管定下目标,一个月必须有1万业绩,技师只有真正服务过客户,才知道客户的要求,销售代表客户说出来,技师会觉得销售夸大。
打造团队还要做压力测试,管理者要定期外出学习,我们要观察团队没有管理者会变成什么样,不做压力测试,团队不可能成长,老板也不可能挑出优秀的人才。老板不在店里时,有些人有担当,有的人会懈怠,有担当的人能做到老板在与不在一个样,这就是人才。
做门店也要组织,配件、价格、业务、技术谁决定,一定要有组织,为了打造门店的组织体系,连顺的门店不建议夫妻共同参与门店经营。
我们总部有九大骨干常委、九大技术股东、九大班主、九大新生力量,分别由各项目负责人、各岗位负责人等组成,这四个组织不讲条件,绝对服从命令,因为他在厂里担当大任,获益最多,我只需管好这四个组织即可。
老板一个人管不了太多人,所以不能垂直管理,要按裂变形式往下管理,这样就能管理好,因此我们要有组织的概念,要有各项目负责人,并赋予他权利,他才会有担当。
我们还要有文化,而且文化不要太复杂,连顺的文化是一二三四五。
一的含义是100减1等于0,修1台车,100个零件,有1个零件没装好,不仅等于0,还等于负数,要赔钱。
二的含义是这不是个讲苦劳的时代,是讲功劳的时代,没掌握方法前,不要出手。
三的含义是连顺一直要求每个技师眼道手到心到,检查组装确认,这样才能服务好客户。
四是系统。我们有微软公司为我们独立打造的系统,功能非常强大,落单统计分析、营销考评、远程签名、技术共享都通过系统实现。这个系统还有监督功能,只要我授权,它就会给股东推送一条信息,今天收了多少钱,接了多少车,钱在哪里,系统帮我做了监督,我们可以安心做事。
五是五个人,每个人都必须找到五个人,第一是榜样,解决方向问题;第二是对手,解决动力问题;第三是自己,解决沟通情感问题;第四是伙伴,解决合作问题;第五个最重要,是导师,当你发展遇到瓶颈,你必须为自己找到导师。每个人必须找到这五个人,工作才会得心应手。
《汽车服务世界》:您用什么机制保证企业的持续创新?
易法坤:我今年推出按数据说话的能力,用了这个工具后,企业精神面貌完全不一样。
有的人自我感觉不错,但他20年前是车间主管,现在还是车间主管,20年没有进步。出现这样的情况,因为我们之前没有经常用数据分析,只有用数据说话,才会看到问题的关键。
我们每个月都有质量分析会,评比修车质量最好的,产量最高的,返修率最低的,连续评比三个月,员工的压力会非常大。
我们有一位同事连续两个月质量最差,他在会上说如果第三个月他的修车质量还是最差,他就自动离职,但这不是我要的结果。
我告诉大家,连续三个月质量最差,说明我给你交了很多学费,你必须用后面的努力工作补偿之前欠下的培训费。
每个员工都是一朵花,关键是他什么时候绽放在哪里,我们要让员工尽早绽放在我们这里,如果他犯错后,带着经验绽放到别的地方了,那我们就得不偿失。
每个月的业绩分析会上,所有人都要展示业绩PPT,统计本月业绩跟上月比下降多少、上升多少,跟去年比下降多少、上升多少,今年增长态势如何,客户占比情况如何,通过分析我们马上明白了谁是我的客户,我应在哪个地方突破。
同时我们每月都会排队,业绩第一名的站第一位,我们要排队照相,然后发群、发朋友圈,这样激发了员工的潜能,每个月都排最后一名,无需老板鞭策,员工自己都不好意思,肯定会想办法提升业绩。
月会上我们还会进行成本分析,让团队知道每个人都是有成本的,你每天来上班,企业要发工资,基本工资一个月6000元,平均200元一天,企业还要给你付水费,电费、房租、设备费,一个人的成本最少400元。当员工知道他的成本后,他会觉得企业为他付出了很多,他当然要努力回报企业。
企业还要承担获客成本,我们做了一个好的门面,请人拍抖音,一个月9000元工资,平均一天300元,然后才把客户从抖音上请来,所以我们要好好服务客户,最好他下次再带朋友来,这才是我们想要的。
我一天在百度上面花 300元 ,平均两天引流来一个客户,花了600元一个客户才会来到我面前,这就是获客成本,把这些成本数据告诉同事,他不完成任务,自己都会内疚。
我们要求员工每天晚上必须写钉钉日志总结今天干了什么,我们管理也简单,每晚躺在沙发上看大家的日志,我们就知道员工今天值多少钱,所以按数据说话的能力是企业持续创新的机制保障。
《汽车服务世界》:您认为大家该如何应对当前环境?
易法坤:现在市场环境确实有很多变数,这个时候,我们更要稳住基本盘,深耕传统项目,修好每一台车,服务好每一个客户,这才是我们的根基。
新事物来了,即使它现在盈利能力有限,我们也要迎接新事物并做好布局。无论是项目,还是带团队的方式,我们都要常创新。我们还要把客户变成粉丝,变成学生。
总之,市场很大,客户很好,关键是我们要足够优秀,做好迎接市场挑选的准备。
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